交通银行资管业务中心副总裁梁冰：银行理财子公司运营是趋势，集团协同是关键

经济观察网 记者 王涵 12月4日，由经济观察报主办、上海信托战略合作的“2018年观察家金融峰会”在上海举行。以“回归本源、开放共赢”为主题，会议将对金融和经济的讨论置于历史、当代和未来的时空坐标下，力图以观察者之视，参与者之势，积极融入深化改革的历史洪流中。

交通银行资产管理业务中心副总裁梁冰先生出席了“资管新规带来的行业重塑”圆桌讨论，并分享在资产管理业务转型和未来理财子公司筹建方面的感受。

对于银行理财子公司会不会是一种超级牌照的讨论，梁冰认为：“这个牌照功能很强大，但并不是万能牌照。各家银行仍需要结合自身实际情况进行布局实践发挥子公司牌照优势，需要深入分析自身客户的具体需求来重塑将来的具体业务模式。在投资品种、盈利模式基本相同的情况下，理财子公司的具体业务模式也会有差异化，例如投资品种方面侧重于固定收益投资还是全品种配置、或服务客户方面侧重于机构客户的专户投资管理还是零售客户等。”比如银行理财的客户和公募基金的客户，在客群上实际已经做了细分，银行的客户投资风格往往更加稳健。

“未来中国的财富管理市场空间巨大，我们作为资管人很有信心。”梁冰感慨道。

信心何处来？

信心何处来？梁冰从三个方面对银行资管的优势和短板做了深入地分析。

第一，交通银行在资产管理业务方面从2014年就进行了事业部制改革探索，经过五年发展，在投资运作、风险审批、产品运行、系统支持、以及人事管理等方面基本实现了一体化独立运营。交行践行“走国际化、综合化道路，建最佳财富管理银行”的“两化一行”战略，对于在“财富管理”中占有重要地位的资产管理业务，交行的高管层非常重视，因此才有了事业部运作在各种资源上的倾斜，这也为未来理财子公司的筹建奠定了很好的基础。

其实，交行是第一家发布公告筹建理财子公司的国有银行，今年5月31日交行宣布拟出资不超过80亿元设立交银资产管理有限公司。梁冰坦言，发布公告的后续几个月过程中走访了大量国内外知名资管机构、公募基金，了解同业的运作模式和先进经验。近日《商业银行理财子公司管理办法》的公布也指明了下一步工作的方向，“目前我们正在积极准备筹建申请材料，希望能够成为首批获批的银行理财子公司之一。”

第二，银行在资管业务转型过程中的优势是无可替代的。虽然银行资管业务转型还面临着不少挑战与短板，如投研体系不够完备、交易能力不足、产品形态尚待完善、治理机制尚未市场化等等，但是银行的优势也是无可替代的。梁冰分析有五个方面的优势。第一，渠道端的优势。无论是个人客户、企业客户还是机构客户，账户都在银行，这是银行系资管发展天然的优势。第二，银行集团资源优势。无论是产品端，还是资产端，强大的银行资源都能为理财子公司提供强有力的支撑。第三，品牌优势。像交行这样的国有大行拥有很好的品牌形象，母行的公信力将有助于未来产品销售、市场影响力提升。第四，银行在信用风险管理方面的优势。交行在信用风险管理方面的经验，会给资产管理业务转型带来很大帮助。最后一点，银行在固定收益类资产和非标资产投资领域拥有传统优势，可以在过去持有型配置策略基础上提升交易能力，同时主动扩大大类资产配置的范围和边界。

“短板可以弥补，优势很难替代”。梁冰认为，银行在资管转型过程中、理财子公司设立初期，要在自身优势上做文章，同时做好中长期战略规划和布局，找到市场先进的资产管理公司或基金公司作为对标，尽快弥补能力短板。

第三，从国际经验来看，子公司化运营是银行资产管理业务发展的必然选择。世界前20名海外资产管理公司有近10家都是银行系的，而且都是以子公司的形态在运行，优势很明显。从发展趋势上看，未来资产管理业务也将成为推动银行经营转型的决定力量之一。

理财子公司运行着力点

同时，未来子公司运行过程当中重点着眼于哪几个方面呢？

梁冰认为未来银行系理财子公司运行成败不单单取决于投资管理能力，更是综合能力的比拼。银保监会公布的《商业银行子公司管理办法》给我们提供了一个好的平台，这是“标”，未来我们更应该树“本”。

第一，投研体系。投研体系的建设不是一朝一夕的，基于交行目前的优势，基于固收、非标、以及已经启动的资本市场业务，未来将进一步健全银行的投研实力，加大对宏观走势、大类资产配置策略、投资策略的研究，支持产品创新开发、提升资产配置能力、获取理想收益。同时，通过搭建系统的培训体系、晋升体系、薪酬体系来培养、吸引更多的优秀人才充实资管投研团队。

第二，产品转型。加快推进产品的净值化转型，既要做好产品体系的设计、丰富产品货架，又要做好以核心客户为中心的财富管理解决方案的安排。从产品角度出发梁冰认为未来大资管业务的竞争核心在于银行理财产品能不能满足客户的细分需求。

第三，产品销售。理财子公司设立之后，之前和渠道部门的内部合作管理将转变为代销关系，合作模式和销售费率也将更加市场化。一方面需要做好母行集团内部营销渠道的协调，另一方面也需要搭建销售团队、市场营销团队、线上销售团队等，提升综合销售能力。

第四，风险管理机制。“未来理财子公司对于信评要求比较高，我们应该借鉴同行的先进经验，建立自己的一套比较完善的信评体系，既要能够抓住配置的机会，也要能够抓住交易的机会。”同时加强资产管理业务的整体风险控制能力包括流动性风险。

第五，集团协同机制。梁冰举例称，在国际银行系大型资管机构如瑞银、摩根大通、汇丰等资产管理公司，均非常重视集团协同。他们在银行集团层面设立专门的资产管理或财富管理委员会，形成协同机制并获取银行顶层的授权和支持。同时，组建跨部门的业务协同团队，在保障较少沟通摩擦、提升效率的情况下围绕客户需求提供综合解决方案。集团协同机制的安排，既要在销售端协同，也要在资产端协同，通过理财子公司与渠道部门、分行的协调互动，带来整体价值的提升。这也是未来银行系理财子公司能够参与大资管竞争的关键所在。

此外，如IT支持系统、运营管理、业务流程、薪酬激励、金融科技等也都是未来在子公司筹建、转型过程当中需要重点考虑的内容。