房地产项目成本管理

3.2.2.对招标文件进行修改：找出招标文件中语句、条款、范围、技术要求、合同工期、合同经济错误或容易让人钻空子的地方，进行修改。项目工程组侧重于对工程范围、合同工期的修改，项目预算组侧重于合同经济条款的修改。

3.2.3. 认真评标：对投标文件的语句、方案、组织设计、承诺书、合同工期、合同经济进行分析评比，评比时，项目工程组侧重于对技术标的评比，项目预算组侧重于商务标的评比。主要控制以下几方面：

3.2.3.1优先选择最优的设计单位：在保证设计方案的技术性、安全性、经济合理性及使用功能的前提下，优先选择有资质、有实力、规范的、质量高的、信誉好设计单位，使设计阶段投资费用控制到最低。

            3.2.3.2优先选择最优的监理单位：优先选择有资质、有实力、规范的、尽职责的、信誉好的、监理方案最经济合理的监理单位，使监理投资费用控制到最低。

            3.2.3.3优先选择最优的施工单位：在保证施工方案的技术性、安全性、经济合理性、满足施工工期及建筑使用功能的前提下，优先选择有资质、有实力、规范的、质量高的、信誉好、工期最短的、费用最低的施工单位，使施工阶段投资费用控制到最低。

3.2.3.4优先选择最优的材料供应商：在保证产品有营业执照、税务登记证、合格证、检验报告且能够满足建设工期及建筑使用功能的前提下，优先选择有资质、有实力、规范的、质量高的、信誉好、排产工期短的、报价最低的材料供应商，使建设成本控制到最低。

3.2.4.对招投标的进度控制：项目要求各专业主管工程师根据项目总进度计划，排查跟进招标、开标、确定单位及投标单位进场的时间是否合理，是否满足项目总进度计划进行分析调控，通过提醒、预警并协作合约部按总进度计划完成招标任务。

3.3.设计阶段的成本管理：

3.3.1.对设计进度进行把控：项目要求各专业主管工程师根据项目总进度计划，排查跟进设计出图的时间是否满足设计合同工期，各阶段设计进度是否跟设计合同节点工期吻合。

3.3.2.跟进设计图审查进度：项目要求各专业主管工程师根据项目总进度计划，通过提醒、预警并协作投研中心督促审图单位在合理的时间里完成图纸审查工作，以满足项目总进度计划要求，实现时间成本的价值。

3.4.施工准备阶段的成本管理

项目建设确定以后,控制好初步设计和技术设计阶段,基本上就控制了资源消耗规模和品质,这也是我们常说的成本事前控制。为此,要把握以下几点:

3.4.1. 做好图纸的收发与登记：项目规定资料员一定要做好图纸的收发时间、数量、版本、收发人等登记工作，并及时通知项目专业主管工程师，以防图纸遗失和便于专业主管工程师开展下部工作。专业主管工程师则组织图纸会审、下达招标任务书和做好图纸发放处理任务单，以明确相关部门需要协作的工作。

3.4.2.加大工程师看图纸的力度，及时纠错：项目规定各工程师每日必须找出一个设计存在的错误或者遗漏等问题出来，提请设计院在施工前纠错或者补图，避免因错误引起工程拆改等二次投入。

3.4.3.密切关注建筑使用功能与设计使用的差异：项目规定各专业主管工程师积极跟营运、投研起得联系，密切关注建筑实际使用功能可能会发生的变化，或者原设计本身跟使用功能不相符，力求在未施工前及时地发现问题，提前纠正，以此来降低工程成本。

3.4.4. 对合同管控：项目规定各工程师每日必须认真仔细解读合同条款、施工范围、计价原则，找出一个合同存在的问题出来，抓好合同管理的攻与守，在合同执行期间密切注意合同的进展效果，以防止被对方索赔。

3.5.施工过程阶段的成本管理

项目施工阶段成本管理是施工项目全过程控制的关键环节，因此，应认真分析、对待项目施工过程中的技术问题和经济问题，用一套切实可行的办法，最大限度控制项目成本，以获取最大的经济效益。　　　　　　　　　　

3.5.1.工程文档的管理：项目要求资料员做好合同、合同协议、经常性的工地会议纪要、工作联系单、签证单、变更单、技术核定单、图纸会审纪要、施工方案、请款单、图纸等日常性管理工作，这些作为合同内容的一种延伸和解释，必须完整保存，同时建立档案和管理台账，以便查阅。

3.5.2. 对工程变更进行跟踪分析：因F2-4项目施工图版本多，项目要求各专业主管工程师必须核查设计变更收发时间、版本、图纸变更内容是否跟原施工图相符合，并核出变更跟原图纸存在有多大的差异性，作判断有无变更的必要，预算组则对其变更估算出造价的增减值，并根据施工现状，判断变更下发的时间在施工前还是施工后，若在施工前下发，则不引起二次投入。若施工后下发的变更，则做好该施工节点的同期记录，计量引起的损失，是否要追究设计责任并备案。集团规定委托、指令、变更、签证发放、审批规范化，直接委托造价不大于目标成本的10%。

3.5.3.对施工方案比选：项目要求各专业主管工程师对施工过程中的各个阶段的施工方案进行比选，应用价值工程等方法对项目做多方案的技术经济比较分析，努力挖掘节约工程投资的潜力，从而达到控制工程成本，获取更高经济效益的目的。

3.5.4.材料的成本管理与控制：工程项目所需的材料成本控制分两种：

3.5.4.1甲供材料的控制：在进行甲供材料招标时，建议合约部在订货时，材料的质量、规格、型号一定要满足工程的功能要求和项目工期要求。同时应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定材料进场的时间、批量和批次，尽可能降低成本。

3.5.4.2.乙供材料的控制：把控进场材料品牌与合同要求一致，并检查进场材料是否合格，满足合同规定的质量要求和设计要求。

3.5.5.对现场的美化管理;我部要求施工现场要保证干净、卫生、平整且硬地化，文明化、标准化，通过美化施工现场管理手段，来吸引小业主参观考察，给项目营运期带来经济效益，为项目增值。

3.5.6.对工程质量的管理：我部要求每天跟踪检查项目工程质量，着重对照蓝图检查承重结构的钢柱及钢筋数量、直径、搭接长度、布筋是否符合设计要求，检查混凝土的强度等级、振捣及养护情况，监督防止施工单位偷工减料，偷改改进设计。并合理地在满足质量验收标准的前提下，控制各种质量检测数量，以降低检测检验费用。比如F2-4基坑检测由每天检测一次改为一周检测一次。就大大降低了工程成本。

3.5.7.对施工现场的安全管理：项目部规定每天下午组织由监理工程师、施工单位、项目