房地产项目成本管理

3.6.7.2.8.甲供材料设备清单。

3.6.7.2.9.开箱验货单、材料入库单。

3.6.7.2.10.施工形象进度月报表。

3.6.7.2.11.水电费。

3.6.7.2.12.开竣工报告。

3.6.7.2.13.隐蔽工程验收资料。

3.6.7.2.14.桩基资料。

3.6.7.2.15.场地三通一平资料。

3.6.7.2.16.混凝土级配单。

3.6.7.2.17.其他。

3.6.7.3.项目部预结算组根据编制的结算书、【结算交接单】及其他经济资料对结算申请进行初步核定，填写【竣工结算造价确认书】并由项目部总经理签字确认。

3.6.7.4.项目部填写【工程结算审批表】，按照【授权手册】完成审核/审批。

3.6.7.5.结算过程中各级结算审核机构部应注意以下事项：

3.6.7.5.1.结算的工程量核实，不清之处或需要现场核实的，由预结算部组织、相关责任部门配合到工地现场进行实地测量核实并确认。

3.6.7.5.2.结算单价在合同中有规定的，则按合同规定执行。结算单价在合同中未规定的则参照定额和市场合理定价进行确定。

3.6.7.5.3.复核变更签证，有权更正现场工程师及监理已确认但不符事实的工程量。

3.6.7.5.4.现场签证应当具备甲方现场负责人签字及有效盖章、变更确认单，二者缺一，不得进行结算。

3.6.7.5.5.材料价差严格按材料限价调整。

3.6.7.5.6.按工程合同确定的结算方式计算结算总价，在审核结算书、与承包方核对时参照合同进行甲供材料、工期奖罚、质量奖罚、安全奖罚等（以上各项以下简称各类奖罚）费用的计算、扣除。（总承包工程此项内容在工程清算中进行）。

3.6.7.6.其他结算规定

3.6.7.6.1.结算书由项目部预算组统一编号，并负责签字盖章，编号格式为：

×××  －  ××  －  ×××  －  JS  －  001

（原合同编号）               （结算缩写）（编号）

3.6.7.6.2.各责任部门必须依据审批通过且盖章生效后的结算书，按照合同及结算规定进行结算申请、支付。未经审批的结算，财务部将不进行支付。

3.6.7.6.3.对三方协议的结算付款，要求有三方签字盖章认可的结算书方可支付结算工程款。

3.6.7.6.4.结算资料需具有100％的可复查性，并随同 “结算审批单” 流转。 结算手续完毕后，所有结算资料由成本管理部统一编号存档。

3.6.7.6.5.工程结算分析：竣工结算完成之后，对典型工程案例，成本管理部、预结算部应编制工程结算成本和目标成本的对比分析，并总结项目目标成本控制的经验和教训。

3.7.动用前准备阶段成本管理

3.7.1、动用前准备阶段的投资控制
             3.7.1.1 编制本阶段资金使用计划,并控制其执行,必要时调整计划;
             3.7.1.2 进行投资计划值与实际值的比较,提交各种投资控制报告;
             3.7.1.3 审核本阶段各类付款;
             3.7. 1.4 审核及处理施工综合索赔事宜;
             3.7.1.5 参与讨论工程决算中的一些问题;
             3.7.1.6 编制投资控制总结报告。
        3.7.2、动用前准备阶段的进度控制：进度和成本是相连的，进度的缓慢直接影响成本的大小，进度在项目体现为时间成本，进度快，时间短，则成本小。进度拖得越缓慢，资金占用的时间就越长，成本也就越高。进度控制应从以下两点着手：
            3.7.2.1 编制本阶段的进度计划,并控制其执行,必要时作调整;
             3.7.2.2 提交各种进度控制总结报告。
          3.7.3、动用前准备阶段的合同管理：合同是预结算的依据，也是索赔的解释性文件。合同管理的好坏，直接影响成本的大小。合同管理应该从以下方面着手：
             3.7.3.1 进行各类合同的跟踪管理,并提供合同管理的各种报告;
             3.7.3.2 处理有关工程索赔事宜,并处理合同纠纷;
             3.7.3.3 处理合同中的未完事项。
        3.7.4、动用前准备阶段的信息管理：信息是无形价值，往往给项目增值，它是成本分析的必要文件，信息管控应注重以下几方面：
             3.7.4.1 进行各种工程信息的收集、整理和存档;
             3.7.4.2 提供种类工程项目管理报告;
             3.7.4.3 督促项目实施单位整理工程技术资料;
             3.7.4.4 组织提交竣工资料;
             3.7.4.5 组织编制重要设施的使用及维护手册。

3.7.5、动用前准备阶段的组织与协调费用管理
              3.7.5.1 组织和协调参与工程建设各单位之间的关系的费用控制
              3.7.5.2 向各政府主管部门办理各项投入使用事项费用控制

     3.7.6.物业人员培训的成本管理
          3.7.7.剩余甲供材料物资的处置
          3.7.8.组织各种仪式及活动的成本管理
    3.8.保修阶段的成本管理

保修服务阶段的成本高低，首先取决于工程设计和施工质量好坏，做好工程质量工作，则可以将保修费用降到最低水平。

3.8.1.划分责任界限：作好建筑物的使用说明书和保修书，分清项目部、物业管理部和用户各方应承担的保修责任、费用、范围、期限，杜绝非项目部自身责任所发生的保修支出。
        3.8.2.采取一次性扣留保修金：根据实际工程质量，对保修事项及其费用有充分的预计，合理预计可能发生的维修费用，留足保修费用。并做出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。

3.8.3.严格工程结构验收、装修验收及总体验收：“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业部门同时签署；原则上提高工程质量，入伙后一年内因工程质量造成的维修、赔偿费用不得超过5元/m2.

3.8.4.处理好遗留工程质量问题：凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。